スーパー人手不足の原因とすぐできる対策、根深い原因とやるべき対策

［？］このようなことを知りたい方　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・スーパーの人手不足対策にはどのようなものがあるか
・スーパーの人手不足対策の小手先ではない解決策

このメッセージを読んでいただければ、次のことがわかります。

☑このメッセージでわかること　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・スーパー人手不足の原因とすぐできる対策
・スーパー人手不足の根深い原因とやるべき対策

このメッセージでは
スーパーの売上をドラッグストアの売上が超えた今年、業態のライフサイクルからみた人手不足対策をまとめています。

メッセージを確認していただくとスーパーのポジショニング見直しは待ったなしと気づきます。

このメッセージは販売士1級、販売士養成登録講師、ビジネスマネージャーPOP広告クリエイターの西村が発信しています。
販売士1級、養成登録講師の私の経験は
　・販売士2級を1989年に取得
　・販売士1級を2012年に3ヶ月の学習で取得
　・販売士養成登録講師の審査論文で最優秀賞を獲得
現在は
3秒でお客様を創り出せ！
書いて伝える力でお客様を創り出す
創客マーケティング・アドバイザーです。

スーパー人手不足の原因とすぐできる対策

スーパーにおける人手不足の原因には社会的に大きな原因であったり、業界特有の原因であったり様々なものがあります。
それぞれの原因について、さらに　すぐできる対策について解説していきます。

スーパーにおける人手不足の原因

• 少子高齢化による生産年齢人口の減少
  少子高齢化によって生産年齢人口（生産活動の中心にいる15歳以上65歳未満の人口層）の減少が1990年以降続いています。
  総人口の減少、需要も減少していきますから仕事量も減りバランスを取る方向に進みますが先に人手不足が表面化します。
• 求職者と求人者のミスマッチ
  企業規模や業種によって需要と供給のバランスが取れていません。
  求職・求人情報の多様化によるお互いのニーズの一致がより難しくなっています。
  企業側の情報提供不足、求人方法（業種、対象）の不合致、面接選考基準の偏り、求職者の企業認識不足や自己分析不足、採用後の配置やサポートミスなどによりミスマッチが起きています。
  スーパーにおいてはパートタイマーの人手不足が多く、正社員についてはあまり人手不足ではありません。
• オーバーストア
  同業他社間、異業者間でもオーバーストアの状態で売上高とともに地域の労働力の奪い合いになっています。
  特に大型ショッピングモールの開設では多くの労働力を地域から吸収してしまいます。
• 労働条件、労働環境に魅力がない
  ・低賃金
  　スーパーの仕事は大変なのに比べて給与は低賃金で、時間給も最低賃金ギリギリです。
  ・長時間労働
  　教育コストを抑えるため長時間勤務者を求めがちで長時間勤務がネックになっています。
  ・早朝深夜勤務シフト
  　スーパーの営業時間は長く早朝、深夜の勤務があります。
  ・土日祝の休日、連休、有給が取得しにくい
  　業界の特徴として土日祝日、大型連休は売上が望めるので休日は取りにくくなります。
  　シフトで管理されているため連休、有給も取りにくいです。
  ・厳しい労働
  　スーパーの仕事はかなり重労働でかつ生産性や鮮度維持のためにスピードが求められる厳しい仕事
  　です。
  ・社会的評価が低い
  　スーパーは暮らしになくてはならない存在でありながら、残念ながら社会的評価は高いとは言えない
  　ようです。
  ・人間関係が難しい
  　人間関係の問題はどの職場でもあります。
  　ただスーパーでは限られた空間でスタッフが一緒に働き人間関係が濃密になりやすく、チームで
  　作業をすることも多いです。
  　そのため人間関係に馴染めなかったり、上手く行かなかったりすると離職に繋がりやすいです。

スーパーにおける人手不足にすぐできる対策

スーパーにおける人手不足に対してすぐできる対策は主に3つあります。

• 人手を増やす
• 仕事を減らす
• SA化、IT活用、システム化を行う

それぞれについて解説していきます。

人手を増やす

• 採用促進
  労働条件、労働環境、福利厚生の改善を図り応募者数、採用者数を増やします。
  時間給が低く、土日祝の休みはなく、時間帯は早朝や深夜に及び、外から見る仕事はキツイなどスーパーの労働条件、労働環境は決して有利ではありません。
• 雇用対象の拡大
  女性、シニア世代、外国人労働者、障がい者を対象に雇用を拡大します。
  ワタシの知るショッピングセンター内スーパーの惣菜部門ではベトナム国籍の若い技能実習生が元気に仕事をしていました。
  また
  鮮魚部門には3店共に障がい者の方がしっかりと部門を支えていました。
  
• 離職を減らす
  労働条件、労働環境、福利厚生の改善を図り離職者数を減らします。
  また新人スタッフの早期離職を減らすためにマニュアルの整備、採用後の手厚い教育、コミュニケーションアップを行います。
  簡単な仕事だから「見て覚えてください」というのは新人スタッフを大切にしている会社とは思われません。
  簡単なことは文書にして読めばわかるようにしておいてくれれば仕事を理解するのにムダな時間がかからないと考えています。
  だいたいスーパーの作業自体は難しいことはありません。
  ワタシの知るショッピングセンターの食品スーパー部門の新人研修は文書とDVDだけで終わりです。
  基本については2日で先輩スタッフと同レベルになります。
  
  新人向けの作業マニュアルを作成することがあります。
  一つの部門のパートタイマーの作業は30ページもあれば3日で先輩スタッフと知識面だけでは同レベルになります。
  後は慣れによって精度とスピードを上げるだけです。
  
• アウトソーシング
  清掃、品出し、レジ業務にアウトソーシング、フリーランスを活用する企業も多くあります。
  一時的な人員増、繁閑に応じた労働力の調整が容易、福利厚生費の削減などのメリットがあります。
  一方でアウトソーシングは費用が割高になり、レギュラーのモチベーションや効率アップに十分な注意が必要です。
  
• 従業員のスキルアップ
  スタッフのスキルアップ、多能化を進めることによって人数ではなくキャパシティを増やすことができます。
  ちょっとしたレジカバーや部門を超えての連携は生産性を高めます。
  人員に余裕がある時にスキルアップを行っておくと人手不足の対応力が上がります。

仕事を減らす

• 見直しによる業務削減
  生産性が求められるスーパーですが業務見直しによってさらにムダ・ムリ・ムラをなくすことができます。
  これまでのやり方を見直すのは慣れた目では難しいですが、新人や外部の目では多々気づくことがあります。
  新人、外部の人と接する機会は積極的に意見を聞いて業務見直しを行う絶好機です。
  8時間勤務換算で50人体制のスーパーであれば1人1日10分の作業量減少は1人分の仕事を減らしたことになります。
  逆に言えば人を一人増やしたことになります。
• 本部の生産性の低い指示、商品送り込みの排除
  本部の主導性が比較的高いチェーンストアでは本部からの生産性の低い指示や売上を上げるための商品の送り込みは店舗の生産性の低下、人手不足を助長しています。
  既存店の売上が１～２％の伸びでは本部が機能しているとは言えません。
  ３％以上の売上伸長ができて初めて本部が改革に着手していると言えます。
  そのような本部からは生産性の低い指示や売上を上げるための商品の送り込みはありません。
• 人材育成時間短縮と即戦力化
  マニュアルの整備により「習って覚える」をなくし1週間で教育完了を行います。
  先輩後輩の上下関係が弱まり人間関係が良くなりチーム連携が早くできます。
  新人教育という高コストな仕事をなくし、早く現場に即戦力を提供でき現場の過大な負担を軽減します。

SA化、IT活用、システム化を行う

• SA化、IT活用、システム化
  人手不足、人件費の高騰は今後も続きますのでSA化、IT活用、システム化による生産性を向上は不可欠です。
  セルフレジや電子タグ、電子棚札、清掃ロボットなどのSA化、IT活用、AIによる自動発注のシステム化で人手に頼る仕事をどんどん減らします。
  スーパー、コンビニのセルフレジは新店、リニューアルでどんどん増えているのは皆さん実感されているところです。
  この流れはキャッシュレス、無人店舗になるまで続くと思われます。
  
• アウトソースも含めた生産性向上マネジメント
  スーパーは人手不足を解消するために多様な勤務形態で作業をこなしています。
  その結果、発注精度の低下や連携不足が見られることもあります。
  アウトソーシングによって内の作業が減れば良しとする意識ではアウトソーシングがより割高になりますし、アウトソースでの人手不足も発生します。
  外から見た目も活用して業務を見直すことで生産性向上を更に大胆に進めていくことができます。
  アウトソースも含めた連携を行えるマネジメントができれば大きな生産性向上の成果を得ることができます。
  現在は75歳で定年制と言う企業もありますが75歳と75歳3ヶ月では何が違うのでしょう？
  動きの悪い30歳と動きが早く意欲的に働く75歳はどう判断すれば良いでしょう？
  一律な人事規定ではなく、現場店長による柔軟な対処ができるシステムで人手不足は緩和されます。
• 連絡ノートによるコミュニケーションアップ
  心理的安全性のある職場づくりを行い、部門ごとに連絡ノートを設置しコミュニケーションアップを図ります。
  悩み相談、問い合わせ、アドバイス、連絡、感謝があふれる前向きなノートで人間関係の不調を防止し良好な人間関係を築き、チーム連携を強化して生産性を高めます。
  また連絡ノートから生まれる業務改革で生産性を上げるのも大きな目的です。

スーパー人手不足の根深い原因とやるべき対策

スーパーの人手不足の原因とすぐできる対策をみてきました。
人手不足の原因に納得できても、すぐできる対策は実行済みのものも多いでしょう。
お気づきと思いますが、それらは表面的な対策でしかありません。

いまスーパーは従来の一辺倒の事業モデルでは衰退期に入って来ています。
スーパーの人手不足の根本原因は環境変化に伴う低収益構造化にあります。
低収益である限りスーパーの人手不足は今後とも解消されることはないでしょう。

賃上げ圧力が高まり最低賃金が上昇し、インバウンド需要が回復して各産業とも人手不足が深刻化しています。
日本はいまデフレ経済からインフレ経済に移行しようとしています。
スーパーを取り巻く競合もかつてないほど厳しい状況にあります。
いまスーパーは変革する時にあります。

スーパー人手不足の根深い原因の低収益構造化について詳しく解説していきます。
さらに
いまスーパーが人手不足解消のためにやるべき対策をまとめてみました。

スーパー人手不足の根深い根本原因とは

多くのスーパーは店舗数の多少はあるにせよ多くがチェーンストアで運営されています。
チェーンストアには高い固定費比率と高い損益分岐点という特性があります。
この構造では売上が大きく増えても経費が大きく増えることはありませんので売上拡大局面では利益が大きく増えます。
この利益構造ゆえに売上を増やすため新規出店を繰り返し、企業規模を急速に拡大してきました。
規模の拡大そのものが重要な戦略的経営目標ともなリました。
企業規模の拡大は社会的な信用、低コストでの資金調達、商品調達、人材確保、出店物件確保など、さまざまなスケールメリットをもたらしました。

ところが現在、多くのスーパーは以下のような状態となっています。

• 各社がスケールメリットを求めて企業規模を拡大した結果
• 各企業は肥大化して返って自身の活力を失い既存店の成長は鈍化しています
• スーパー各社による規模拡大でオーバーストアとなり競合激化で長期的な業績不振となっています
• さらにオーバーストアで新規出店ペースが落ち、規模の拡大も鈍化しています
• 少子高齢化による人口減少で市場が縮小しさらに競合は激化しています

戦略的な経営目標の「出店による企業規模の拡大」が低迷を引き起こす重要な要因となっているのです。

また、ここに来て
コンビニ、ドラッグストア、ディスカウントストアなどの異業種との競合も激化しています。
特にドラッグストアは低い損益分岐点で小商圏に多数出店しスーパーの売上を侵食しています。

2023年にはドラッグストアの業界売上がスーパー業界の売上を超えてしまいました。
ドラッグストアの食品の低価格政策はスーパーのハイアンドロー価格政策の効果を弱め集客力の阻害要因となっています。

新規出店ペースが落ち、既存店は前年割れ、異業種との競合は激化し業績不振では収益構造の改善はおぼつかなく人手不足は解消できません。

スーパーの低収益構造がもたらす人手不足への影響

スーパーの低収益構造がもたらす人手不足への影響は大きなものがあります。

• 労働環境の悪化
  低収益構造によって賃金を上げたくても上げられないという状況です。
  長期間人手不足が続いていても提示時給は最低賃金ギリギリのままです。
  低賃金は一向に改善されず求職者を確保することはさらに難しいものになります。
  
  人手不足は改善されず、有給休暇の取得も難しくなりライフ・ワーク・バランスが崩壊してしまいます。
• 従業員のモチベーションの低下
  低賃金により離職者が増えれば、そのカバーのための長時間労働が発生します。
  長時間労働が長期に及ぶと肉体的・精神的な負担が大きくなり、モチベーションの低下に繋がります。
  
  低収益ゆえの低賃金は低い社会的評価を固定化し仕事に対する誇りやロイヤリティを失わせます。
  仕事に追われる日々ではスキルアップが図れず、キャリア形成もできないとなり将来性に不安を感じてしまうでしょう。
  
  目の前の作業をこなすことに追われ、創造性を発揮しない仕事が多くなると日々の作業の消化が目的化してしまい、仕事へのやりがいを失います。
• 離職者の増加
  低収益構造によって労働環境、労働条件、福利厚生が改善されないと離職者が増えます。
  離職者が増えれば残った人の労働負荷が過大になり、さらなる離職者増へとつながります。
• 業績の悪化
  仕事が上手く進まず、ますます残業量が増えるという悪循環になり、仕事のパフォーマンスが下がります。
  欠品やダブり発注、生鮮食品の品質低下を招き業績にまで影響してきます。
  労働負荷の過大により接客から接客用語も笑顔、思いやりも消えていきます。

低収益構造⇒人手不足⇒業績悪化⇒業務縮小や倒産の危機といった深刻な事態にもなりかねません。

スーパーの人手不足解消にやるべき対策

スーパーの人手不足解消に取り組むべき対策は高固定費比率、高損益分岐点の低収益構造を高収益構造に変えるハイブリッドなポジショニング変更です。

ハイブリッドなポジショニング変更により

• 高収益構造に転換できれば労働条件、労働環境を改善することができます
• 低賃金から高賃金の業界になれます
• 長時間労働は生産性の高い仕事に変われます
• 早朝深夜勤務は高賃金で業務委託できます
• 土日祝の休日も取れるように人員を増やせます
• 賃金の上昇はエッセンシャルワーカーとしてのスーパー従事者の社会的評価を高めます
• 余裕のある仕事はお客様にとっての魅力的な提案を増やします
• 余裕のある仕事は人間関係もギスギスしたものから思いやりあふれるものになります

高収益構造に変えるハイブリッド・ポジショニング
（多品種・高品質・広価格帯品揃え店舗）

現在のスーパーは 大きく3 つのタイプに分けることができます。

• 高品質・高価格帯品揃え店舗
  高品質・高価格商品の品揃えで差別化
  メイン顧客層は高所得層、対象人口少なく、店舗数も少ない
  高品質、高粗利商品の価値訴求で利益確保
• 多品種・広価格帯品揃え店舗
  多品種、幅広い品質、広価格帯の品揃えで幅広いニーズに対応
  メイン顧客層は中間所得層、人口が最も多く、店舗数も最も多いタイプ
  ハイアンドロー価格政策で集客し、定番商品で利益確保
• 少品種・低価格帯品揃え店舗
  低品質・低価格の品揃えで EDLP価格政策を推進し集客
  メイン顧客層は低所得層
  ローコストオペレーションに徹し価格訴求で集客し薄利多売で利益を確保

スーパーを高収益構造に変えるハイブリッド・ポジショニング
（多品種・高品質・広価格帯品揃え店舗）とは

以下にハイブリッド・ポジショニングを更に詳しく解説します。

• 生鮮、惣菜（全部またはいくつかの部門に）に圧倒的な強みをもたせ集客力と高粗利益を実現します
  生鮮はフード&ドラッグの価格政策を品質と品揃え、提案力で圧倒しなければなりません。
  
  野菜のオペレーションコストをかけない当日売り切りで鮮度・品質の高さを訴求し高い粗利を実現します。
  有機契約栽培などのこだわりの野菜では価値訴求、メニュー提案で高品質、高単価、高粗利を実現します。
  相場でお手頃価格になった商品を量販し粗利と売上を取り、品質、粗利を落としてまで無理に売上を求めません。
  
  果物はプロの知見、スキルで差別化の可能なカテゴリーです。
  多くのスーパーには美味しい果物の信頼感はありません。
  「美味しい果物ならこのスーパー」という評判を取ることで集客力と高粗利に繋げられます。
  ワタシが知るミニスーパーでは明らかに果物の美味しさで特異な部門構成比で評判を証明していました。
  
  鮮魚は丸で陳列し最終加工までしてお渡し、鮮度・品質・味の良さと利便性で「美味しい魚ならこの店」との評判をとります。
  「今晩のメニューに困ったらこの店に行け」と言われるほどのメニュー提案で利便性をアピールします。
  
  精肉はプロセスセンターに商品化を任せたローコストのベース商品で利益を取ります。
  一方でブランド商品の美味しさの価値訴求で高品質、高単価、高利益を追求します。
  
  惣菜は美味しさとオリジナリティ、季節感のあるメニュー開発、こまめな製造ローテーションでできたてを魅力としてもう1品のお買い上げを促します。

• 加工食品、菓子、非食品はEDLP価格政策、ハイアンドロー価格政策で集客力を確保しつつ更にローコスト運営を行い営業利益を高めます。
  
  EDLP価格政策をメインにすることによりAiによる自動発注を実現し、精度の落ちる人的な発注要素を排除して発注のための人員を削減します。
  
  加工食品、菓子、非食品はすでに市場でEDLP価格商品となっています。
  商圏内ではどこかの店舗で毎週のごとく特売最低価格が提示され、定番価格で買うことが難しくさえなっています。
  
  ハイアンドロー価格政策を縮減することで一般食品、非食品雑貨のオペレーション人員を削減します。
  ハイアンドロー価格政策によって2倍近くの客数の変動がある店舗は生産性が高いとは言えません。
  
  顧客がメインで利用する店舗においても顧客の20～30％はバーゲンハンティングとなっています。
  ハイアンドロー価格政策による集客力が落ちている中で売価変更や特売商品の準備、片付けにムダな作業コスト、在庫コストがかかっています。
  集客力に応じた数量限定のハイアンドロー価格政策に替えローコストオペレーションを更に進めます。

• SA化、IT活用、システム化を進めセルフレジ、電子棚札、清掃ロボットの採用、Aiによる自動発注システムで生産性向上を図ります。
  
  今後は優れた人材は賃金がさらに上昇し人手不足は深刻化します。
  人材の活用のためにもSA化、IT活用、システム化で人手を省ける作業は省いていくことが人口減少社会では必要になります。

• チラシの新聞折込広告の縮小または停止、ポイントカードの廃止を行い、SNS配信、アプリ、クーポンに替え広告宣伝費の削減を進めます。
  
  チラシの新聞折込広告宣伝費は新聞購読者が減少している中、惰性的に行われています。
  チラシの新聞折込広告は売上の3%から5%にも及ぶと言われています。
  さらにポイントカードを発行し集客のための経費がスーパーの利益を圧縮しています。
  
  商圏内の対象顧客層、チラシ広告宣伝の効果を確認する必要があります。
  
  チラシの新聞折込広告費を縮小または停止、ポイントカードの廃止を行い、SNS配信、アプリ、クーポンで集客を測ることは可能です。
  それによって広告宣伝費の削減が進み固定費の低下に貢献します。

• 価格訴求による販売促進から価値訴求によるコミュニケーション促進に変えます。
  高品質、高価格、高利益の商品を売り切るには価格訴求ではできません。
  
  「平日〇〇円のところ本日〇〇円のご奉仕価格でご提供、どうぞ！お買い求めください！」と誰でもできる方法一辺倒で買っていただいたことから比べればコストアップになります。
  
  それゆえ商品の価値を伝えて数倍売る売り切るコミュニケーション力が必要です。
  生鮮部門のメニュー提案や惣菜のオリジナルメニュー開発、おすすめ商品の美味しさの伝え方、など得なければならないスキルは多いです。
  
  例えばPOP1枚で数倍売り切るコミュニケーション力があれば生産性は高まります。
  これまでハイアンドロー価格政策しか行ってこなかった多品種・広価格帯品揃え店舗にとっては学びが必要です。

高品質、高価格、高利益の商品を売り切る「売れるPOP」には書き方、作り方があります。
以下の記事が参考になります。

売上を上げたい！と思った時、手間も費用も掛けずに最大の効果があるのがPOPです。
誰でも簡単に作成して、その日から売上に反映させることができます。
こちらのメッセージで詳しく解説していますので、ご覧ください！
「売れるPOPでV字回復！即効！確実！費用０でお店の売上を上げる」
https://urupop.com/2023/06/14/pop-manual/

まとめ：
スーパー人手不足の原因とすぐできる対策、根深い原因とやるべき対策

• スーパーにおける人手不足の原因
  ・少子高齢化による生産年齢人口の減少
  ・求職者と求人者のミスマッチ
  ・オーバーストア
  ・労働条件、労働環境に魅力がない
• スーパーにおける人手不足にすぐできる対策
  人手を増やす
  ・採用促進
  ・雇用対象の拡大
  ・離職を減らす
  ・アウトソーシング
  ・従業員のスキルアップ
  仕事を減らす
  ・見直しによる業務削減
  ・本部の生産性の低い指示、商品送り込みの排除
  ・人材育成時間短縮と即戦力
  SA化、IT活用、システム化を行う
  ・セルフレジや電子タグ、電子棚札、清掃ロボットなどのSA化
  ・アウトソースも含めた生産性向上マネジメント
  ・連絡ノートによるコミュニケーションアップ
• スーパー人手不足の根深い根本原因
  高固定費比率と高損益分岐点の低収益構造化
• スーパーの低収益構造がもたらす人手不足への影響
  ・労働環境の悪化
  ・従業員のモチベーションの低下
  ・離職者の増加
  ・業績の悪化
  ・低収益構造⇒人手不足⇒業績悪化⇒業務縮小や倒産の危機といった深刻な事態
• スーパー人手不足の根深い原因とやるべき対策
  ・高固定費比率、高損益分岐点の低収益構造を高収益構造に変えるハイブリッドなポジショニング
  　変更です
• ハイブリッド・ポジショニング（多品種・高品質・広価格帯品揃え店舗）とは
  ・生鮮、惣菜（全部またはいくつかの部門に）に圧倒的な強みをもたせ集客力と高粗利益を実現
  　します
  ・一般食品、日配、非食品はEDLP価格政策、ハイアンドロー価格政策で集客力を確保しつつ更に
  　ローコスト運営を行い営業利益を高めます
  ・SA化、IT活用、システム化を進めセルフレジ、電子棚札、清掃ロボットの採用、Aiによる自動
  　発注システムで生産性向上を図ります
  ・チラシの広告宣伝の縮小または停止、ポイントカードの廃止を行い、SNS配信、アプリ、クーポン
  　に替え広告宣伝費の削減を進めます
  ・価格訴求による販売促進から価値訴求によるコミュニケーション促進に変えます